La terrassenca Noèlia Hurtado ha dedicat més de 20 anys a acompanyar més de 100 empreses familiars en els seus processos de creixement, professionalització i relleu generacional. Ara publica el seu primer llibre: “El relevo. Visión sistémica para el crecimiento de la empresa familiar”.
Què l’ha portat a escriure aquest llibre? La meva trajectòria professional té dues etapes. Durant uns deu anys vaig acompanyar empreses de nova creació i els deu següents em vaig centrar en empreses en fase de creixement. En aquesta segona etapa em vaig trobar que moltes eren empreses familiars i que presentaven característiques i dificultats específiques
Se centra sobretot en el moment del relleu generacional. És un moment d’especial risc? L’empresa familiar té un pes molt important a l’economia, però també és una espècie en extinció, perquè moltes tenen dificultats a l’hora de fer el relleu. Si aquest relleu no es produeix, les empreses desapareixen i l’empresa familiar té característiques molt positives a nivell social. Quan una família crea una empresa sol fer-ho amb voluntat de pervivència. Això fa que sovint prenguin decisions pensant en la sostenibilitat a llarg termini, per exemple prioritzar treballadors de l’entorn. Tot això aporta estabilitat social.
Les dificultats apareixen especialment a la tercera generació? Acostuma a coincidir que s’han produït canvis socioeconòmics i de valors. Els valors de la generació fundadora no són els mateixos que els de les generacions posteriors. Perquè la tercera generació pugui donar continuïtat a l’empresa cal una certa transformació. S’ha d’identificar què va donar origen a l’empresa, però també quins canvis necessita perquè la nova generació se senti realitzada liderant-la.
Les noves generacions se senten menys vinculades a les empreses familiars? Avui dia costa més que la persona que ha d’assumir el relleu se senti plenament vinculada al projecte. En part, perquè tenim una generació molt formada i amb moltes més opcions professionals. Per això és important treballar la vinculació. L’objectiu és que la nova generació assumeixi el relleu no només per lleialtat familiar, sinó perquè realment hi troba sentit i realització professional.
Quins són els errors més habituals en aquests processos? Un dels més freqüents és que la persona que ha d’agafar el relleu no se senti vinculada al projecte, però un altre és que la generació anterior no acabi de deixar espai. De vegades es diu que els fills portaran el negoci, però els pares no marxen. Quan això passa es genera desordre. I el desordre dins de l’empresa es percep: ho noten els col·laboradors, els treballadors i fins i tot els clients. També és habitual que la nova generació detecti la necessitat d’innovar però no se senti legitimada per fer-ho. L’empresa és una cosa valuosa creada pels fundadors i costa atrevir-se a tocar-la.
La família ampliada també pot influir en el funcionament del negoci? En una empresa familiar hi ha una gran complexitat relacional: hi ha la família directa, però també les parelles, que poden tenir més o menys presència en el projecte i que, inevitablement, influeixen. Totes aquestes relacions han de tenir el seu lloc. Quan es gestionen bé, poden reforçar la pervivència de l’empresa. Però si no es tenen en compte, poden generar insatisfaccions i que el negoci es vagi perdent.
Hi ha diferències segons el sector? En les més de cent empreses que he analitzat no he detectat grans diferències segons el sector d’activitat. Sí que n’hi ha una mica segons la mida de l’empresa. Com més gran és l’empresa, més complexitat hi pot haver, perquè també hi ha més patrimoni, més actius i més interessos en joc.
Quin paper han de tenir els òrgans de govern com el consell de família o el consell d’administració? La seva funció principal és aportar ordre. Cal definir clarament qui fa què i com es prenen les decisions. Quan aquestes qüestions estan ben estructurades, la gestió es torna molt més senzilla.
El protocol familiar és necessari? És una eina molt útil; estableix procediments i criteris per afrontar determinades situacions. Això aporta claredat.
Com s’ha de gestionar el fet que alguns familiars treballin a l’empresa i altres només en siguin propietaris? El més important és separar clarament propietat i treball. Un familiar pot ser propietari i rebre dividends sense treballar a l’empresa. I els qui hi treballen poden tenir una retribució segons la responsabilitat que assumeixen. Quan això s’explica bé, s’accepta força bé que hi hagi retribucions diferents.
És recomanable incorporar directius externs? Si la família no disposa de persones amb la formació necessària per gestionar un negoci complex, pot ser molt encertat contractar professionals externs. El més important és que comparteixin els valors de l’empresa familiar.
Quines competències ha de tenir avui la persona que lidera una empresa familiar? La resiliència és fonamental, perquè una empresa que vol perdurar ha de saber adaptar-se als canvis. També cal un lideratge flexible i participatiu, adequat a un entorn cada vegada més canviant I una altra qualitat clau és la integritat. Les empreses familiars acostumen a estar molt marcades pels valors de la família fundadora. Quan aquests valors es mantenen i es defensen amb coherència, això acostuma a reforçar l’èxit del projecte.
Com es pot equilibrar la rendibilitat econòmica amb els valors familiars? Cada vegada hi ha més estudis que demostren que les empreses que actuen amb un propòsit clar i coherència en els valors obtenen millors resultats econòmics. Aquesta coherència genera confiança en el mercat i en els clients.
El relleu generacional pot ser també una oportunitat de creixement? Sí. Quan la nova generació se sent legitimada per innovar, acostuma a refrescar el negoci: obre nous canals, introdueix productes o actualitza el model de negoci. Això pot regenerar l’empresa. El problema apareix quan la nova generació només intenta conservar el que ja existeix per por d’equivocar-se. Fer canvis pot ser delicat, però sovint és necessari perquè el projecte continuï viu.
Una mica en conclusió, diria que el moment del relleu és més un repte econòmic, estratègic o emocional? És un repte amb un gran pes emocional i, de fet, per això en aquestes fases de vegades s’aconsella la intervenció de professionals del món de la psicologia. Emocionali estratègic. No veig tant que sigui una qüestió econòmica. Precisament l’empresa familiar que porta molts anys al mercat acostuma a tenir bastanta salut econòmica. És més marcar les estratègies adequades i acompanyar els canvis per poder innovar, transformar el negoci i adaptar bé a les persones al lloc.
