Xavier Marcet és una veu referent en gestió i innovació. Com a consultor, acompanya empreses i equips a créixer amb sentit. El 2002 va fundar Lead To Change, avui integrada al grup Sarah Marlex, i ha assessorat més de 600 empreses com Sony, HP, Telefónica o Inditex. És impulsor del management humanista, fundador de la Barcelona Peter Drucker Society i autor de llibres com Esquivar la mediocridad (2018). Va néixer a Terrassa, en una família de petits industrials tèxtils.
Quins són els principals reptes que es troba com a consultor a empreses? El repte més gran és desplegar un model de management humanista: aconseguir que les empreses obtinguin resultats sense perdre de vista el sentit de les persones. En un moment d’auge de la intel·ligència artificial (IA), defenso la importància de combinar les noves eines amb la intel·ligència humana.
Com poden les empreses equilibrar tecnologia i humanització? Com més intel·ligència artificial tenim, més necessari és el pensament humà. Només qui reflexiona i sap fer bones preguntes pot fer servir la tecnologia per diferenciar-se i no acabar competint només pel preu —un terreny on sempre hi haurà algú més barat. Si et deixes portar només per les màquines, acabes fent el mateix que tothom. Ajudem les empreses a entendre com aquests canvis impactaran els seus clients i com, amb sentit i capacitat de síntesi, poden destacar.
A vegades, ha mencionat una certa “obsessió” per imitar Silicon Valley. Què vol dir? Hi ha massa gent que pensa que la innovació passa per replicar el model de Silicon Valley. Però això és un error. No som Silicon Valley ni ho serem. I està bé que sigui així. Catalunya no necessita copiar-ho. El que necessiten és un model propi que faci les coses bé, amb sentit comú, adequat al nostre teixit empresarial i a la nostra cultura. La innovació no és cremar diners a gran velocitat. És crear valor, resoldre problemes i fer créixer el talent de forma sostinguda.
Quin diagnòstic fa de l’ecosistema empresarial català? Catalunya compta amb unes 250 empreses sòlides que sostenen bona part de l’economia del país, i moltes altres que intenten créixer i consolidar-se. El gran repte és disposar de més empreses grans i apostar amb més determinació per la indústria i una innovació pròpia, no imitada. El potencial és enorme si sabem combinar el turisme amb una indústria tecnològica i avançada. Iniciatives com el DFactory, impulsat pel terrassenc Pere Navarro des del Consorci de la Zona Franca, estan donant bons resultats.
I Europa? Com veu el seu paper? Europa ha perdut pes industrial i capacitat de competir. Cal apostar per un model competitiu sí, però també alineat amb els valors de l’estat del benestar. No podem, ni volem, copiar el model xinès ni l’americà. Tot i les dificultats, soc optimista: crec en el projecte europeu.
Parlem de talent. Com el defineix i com s’hauria de gestionar? Té talent qui resol problemes millor que la mitjana. No cal fer-ho espectacularment ni amb èpica. Cal fer-ho millor, amb rigor i constància. La gestió del talent no ha de ser grandiloqüent. Cal entendre que darrere de les bones organitzacions hi ha gent que té passió per fer les coses bé, que aprèn i fa aprendre. La clau és fer créixer aquest talent.
El seu últim llibre Management del sentit comú (2024), també tracta aquests temes? Exacte. La idea central és que la complexitat no es resol amb simplicitat, sinó amb senzillesa. Fer les coses complicades és fàcil, fer-les senzilles requereix qualitat i profunditat, i humilitat.
I el futur del management humanista, com el veu? És la meva passió i llegat. Les empreses han de guanyar diners, però no de qualsevol manera. El management humanista és exigent perquè defensa drets, però també responsabilitats. Estic convençut que és el camí perquè les empreses siguin font de prosperitat per a la societat.
Com va ser la xerrada als membres del Govern en el marc de la doble jornada de treball del Govern a Arnes (Terra Alta)? Va ser molt interessant i també un honor que em convidessin. Cal dir, però, que no vam parlar ni de política ni del que faig habitualment amb les empreses. El nucli de la meva intervenció va ser la gestió pública: com els consellers poden fer que les coses passin dins d’un govern amb una certa agilitat, com evitar l’excés de planificació i burocràcia, i com posar més èmfasi en l’agilitat, el talent i el servei a la ciutadania. Va ser una reflexió molt pràctica, orientada a millorar el funcionament de l’administració.
Què els va dir que han de fer perquè les coses passin? Els vaig suggerir que no abusessin de la planificació ni del sobrediagnòstic. Sovint, els mandats són curts i es consumeix massa temps planificant, quan el que cal és prendre decisions valentes amb impacte real. Els vaig alertar que la planificació s’ha convertit en una trampa: es fa per aparentar estratègia, però sovint no genera cap canvi. El repte és fer que passin coses, i això requereix lideratge i agilitat.
Com és un bon líder? Un bon líder no es limita a manar, sap influir. Liderar comença quan el verb influir pesa més que el de manar. Ha de ser algú capaç d’inspirar, pensar i aprendre, però també una bona persona: coherent, empàtica i amb vocació de servei. El seu rol no és que tothom treballi per ell, sinó assumir la complexitat i tornar solucions clares.
El món té bons líders avui? En un moment de tanta complexitat, el que tenim són líders massa simplistes. Això és perillós. El que necessitem són líders capaços d’afrontar la complexitat amb senzillesa, no amb solucions fàcils i testosterona. Tenim milionaris que tenen molt paper públic, com l’Elon Musk... i el món públic és molt complex, no es pot banalitzar.
