Decidir deixar de dirigir per començar a governar. Aquest és un dels passos més difícils —i estratègics— que afronten moltes empreses familiars quan es plantegen incorporar un director o directora general externs. La decisió pot marcar un abans i un després en la trajectòria del negoci, però també en l’equilibri familiar.
Amb aquest focus, el Fòrum Cecot va reunir dijous al vespre una seixantena d’assistents a una sessió que va posar sobre la taula les claus, les pors i les oportunitats d’aquest procés d’externalització del lideratge. El debat, organitzat en format diàleg, va comptar amb la participació de l’expert en estratègia i governança d'empreses familiars Ignasi Rafel; Núria Betriu, consellera delegada de Pastisart; i Laia Guilera, membre del consell d’administració i família propietària de Manusa. La sessió va oferir una mirada plural al procés d’externalització, tant des de la perspectiva de qui entra a dirigir com de qui ha de delegar aquest lideratge.
Externalitzar, més que “professionalitzar”
Ignasi Rafel va alertar de l’ambigüitat de conceptes com “professionalitzar l’empresa familiar”. “Moltes ja són professionals. El que es fa, en realitat, és externalitzar la direcció. I això, per una família empresària, mai és un procés fàcil”, va advertir.
Segons Rafel, els motius per fer aquest pas són diversos: manca de relleu generacional, falta de lideratge dins la família, preparar una futura venda, o bé la voluntat de separar les esferes familiars i empresarials. Ara bé, va advertir que externalitzar no és una solució miraculosa: “Si es fa només per resoldre conflictes familiars, pot ser un error”.
Perquè el procés funcioni, va subratllar la importància del consens familiar, de tenir clar els objectius –el per què i per a què– i de preparar els òrgans de govern com el consell de família o el consell d’administració. També va insistir que la recerca d’un perfil extern s’ha de fer amb rigor i, sovint, amb suport professional: “Massa sovint es busca algú de confiança, però no necessàriament amb les capacitats adequades”.
Experiències en primera persona
L’experiència de Manusa, empresa de portes automàtiques fundada fa 60 anys, il·lustra bé la complexitat del procés. Tal com va explicar Laia Guilera, van viure diverses etapes: “Primer vam provar amb un perfil molt tècnic, després amb un gran directiu però que no compartia els nostres valors... Finalment vam promocionar una persona de dins”.
- Ignasi Rafel, Núria Betriu (Pastisart), Laia Guilera (Manusa) i Oriol Alba (Cecot), durant el Fòrum Cecot
- Nebridi Aróztegui
Pastisart, per la seva banda, va optar per externalitzar la gestió l’any 2017. Núria Betriu, l’actual consellera delegada, va destacar que el més determinant per acceptar el repte va ser la connexió de valors amb les famílies propietàries i la proximitat. I respecte de la diferència amb dirigir una multinacional, va assenyalar: "Aquí la presa de decisions no està tan lluny com en una multinacional. L’impacte que pots tenir és molt real”.
“No tothom s’hi adapta. El temps de decisió i la manera de relacionar-se són diferents”, va mencionar Rafel, en aquest sentit. Alhora, l'expert va assenyalar la importància de trobar l’equilibri entre autonomia i supervisió. “Massa distància pot fer que la família perdi el control del projecte, i massa proximitat pot ofegar el director general”, va advertir.
Durant la conversa, tant Betriu com Guilera van coincidir en la importància de comptar amb una figura externa que acompanyi el procés d’aterratge i faci de pont entre la direcció i la propietat, sobretot durant els primers anys. “Vam haver d’aprendre a deixar fer, a confiar. Una persona externa ens va ajudar a professionalitzar consell d'administració-assessor ”, va revelar Guilera. A Pastisart, qui va assessorar la selecció de Betriu també va fer de pont entre les famílies i la nova direcció durant gairebé dos anys.
Nous rols, nous equilibris
Una altra preocupació compartida va ser la preparació de la següent generació familiar. En aquest sentit, tant Manusa com Pastisart estan treballant plans de formació per als futurs accionistes, amb l’objectiu que coneguin l’empresa i n’entenguin la cultura, encara que no s’hi incorporin laboralment. Ambdues empreses tenen protocols que delimiten treballar dins l’empresa familiar.
El Fòrum Cecot va posar de manifest que externalitzar la direcció no és perdre el lideratge, sinó transformar-lo. Requereix generositat per part de la família i maduresa per establir relacions basades en la confiança i el compromís mutu.
